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Tu cultura de ventas se va a formar de todos modos. Constrúyela a propósito.
Lo que aprenderás :
- Las tres ideas detrás del "proceso" de Nick Saban, y por qué el caso de Indiana demuestra que se pueden repetir
- Por qué solo el 9% de los gerentes de ventas evaluados tiene como fortaleza el coaching, la rendición de cuentas y el reclutamiento a la vez
- Cómo hacer juntas semanales a las que tu equipo iría aunque fueran opcionales, y reuniones uno a uno que entrenan el pipeline en lugar de inspeccionarlo
- Proceso antes que presión: por qué exigir resultados sin un proceso de ventas definido solo genera frustración
Ponentes :
David Mullins
Coach Estratégico de Ventas · EE. UU.
Frank Niekamp
Director de Crecimiento · EE. UU.
Qué cubre
Dentro de la sesión. Mira un fragmento y obtén la grabación completa.
¿Sistematizada, repetible, bien entrenada, basada en datos? ¿O reactiva, dependiente de personalidades y sostenida por la esperanza? La cultura se forma de cualquier modo. La pregunta es si la estás creando a propósito o por omisión.
Alabama tuvo cinco entrenadores en jefe en los diez años previos a la llegada de Saban. Él reconstruyó el programa de forma sistemática con tres ideas: haz tu trabajo a nivel de campeonato, crea una cultura de coaching y recluta gente que quiera desarrollar su talento.
Los exasistentes de Saban repiten las mismas tres ideas. Curt Cignetti tomó al equipo con más derrotas en la historia del futbol americano universitario y creó estándares de excelencia por posición, un cuerpo técnico que desarrolla talento de tres estrellas y un reclutamiento de jugadores que otros pasaron por alto.
Datos de Objective Management Group sobre cientos de miles de gerentes de ventas: 11% tiene el coaching como fortaleza, 39% la rendición de cuentas, 37% el reclutamiento y solo 9% las tres. Frank cuenta su paso de mejor vendedor a líder de ventas.
En un importador de carne, la conversión de propuestas pasó de 27% a mediados del 40% en unos seis meses, el ciclo de venta se acortó más de 30% y el crecimiento pasó de un dígito a más de 20% anual. Además, qué hace que una junta semanal valga la pena.
Un fabricante biofarmacéutico quería exigir más a su equipo, pero no tenía un proceso de ventas definido. Con uno en marcha, su pipeline se triplicó en unos seis meses y sus ingresos subieron más de 18% tras tres años sin crecer. Por qué las etapas del CRM no son un playbook.
Los vendedores con experiencia en la industria de un distribuidor de muebles quedaron muy lejos de la meta de equilibrio de 2 millones de dólares. Al contratar por capacidad de networking, tres nuevos vendedores la superaron en menos de doce meses.
Por qué importa el coaching semanal, y por qué el desarrollo es lo que atrae a talento con hambre y ambición, aunque todavía no conozca tu industria.
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Preguntas frecuentes
Preguntas comunes
Tres competencias: coaching, rendición de cuentas y reclutamiento. David y Frank sostienen que son las mismas tres que hay detrás de equipos deportivos de élite como el Alabama de Nick Saban y el Indiana de Curt Cignetti, y que un líder de ventas necesita las tres como superpoder para lograr una cultura de élite.
Según los datos de Objective Management Group citados en la sesión, solo el 11% de los cientos de miles de gerentes de ventas evaluados tiene el coaching como fortaleza. El 39% tiene la rendición de cuentas, el 37% el reclutamiento y apenas el 9% las tres.
La prueba de Frank es si alguien asistiría si fuera opcional. Una buena junta celebra los logros, muestra un marcador de actividad y no solo de resultados, e incluye desarrollo, por ejemplo analizar en equipo un negocio activo del pipeline. David agrega que debe ser ágil, de unos 45 minutos y una hora como máximo, y no una capacitación de producto.
Empieza revisando el ánimo del vendedor, luego el avance en el desarrollo acordado en la reunión anterior y después el coaching del pipeline: si hay suficiente, si los negocios están en la etapa correcta y si avanzan a la velocidad adecuada. Es coaching del pipeline, no una inspección que cualquiera podría hacer mirando el CRM.
A menudo porque no hay nada definido que exigir. La regla de la sesión es proceso antes que presión. Un fabricante biofarmacéutico que pidió más rendición de cuentas primero construyó un proceso de ventas por hitos con métricas en cada paso; en unos seis meses su pipeline se triplicó y sus ingresos subieron más de 18% tras tres años sin crecer.
No como primer criterio, según la experiencia de Frank. Un distribuidor de muebles contrataba gente con experiencia que no alcanzaba la meta de equilibrio de 2 millones de dólares. Enseñar el producto a alguien de fuera tomaba de 90 a 180 días, mientras que enseñar a prospectar a la gente con experiencia llevaba años sin avances. Al contratar por un rasgo comprobado de networking, tres nuevos vendedores superaron la meta en menos de doce meses.
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